Психологические проблемы проблемы адаптации, подбора и расстановки персонала

Работа по подбору кадров (оценка персонала) началась более 3 тысячелетий назад. Например, в Китае чиновники сдавали экзамен.

В современной истории большое значение в развитии данной области играют опыты Мюнсерберга с телефонистками. Он изучил основные звенья их труда, действия. Выделил психические функции, которые необходимы для успешной работы (внимание, память, ассоциативная способность, аккуратность, быстрота и ловкость движений и пр.). Придумал методы измерения (диагностики) этих качеств, на основе результатов которых производил профессиональный отбор.

Функции оценки персонала:

достижение соответствия между особенностями профессионала, его характеристиками и функциями, которые он должен выполнять.
раскрытие потенциала сотрудников
формирование адекватных представлений сотрудников о своих достоинствах и недостатках
мотивирование персонала по улучшению качества работы

Этапы проведения оценки:

формулировка целей оценки, исходя из организационных целей:

ü отбор персонала

ü реорганизация

ü работа с кадровыми резервами

ü аттестация

ü сокращение

Определение критериев оценки:
1. Профессиография
2. Организационная диагностика
3. Ориентация на анализ должностных инструкций и специальной литературы
проведение оценки
подведение итогов:

портреты испытуемых
рейтинг
рекомендации

Методы оценки:

1) Тесты:

Объективные
Личностные
Профессиональные

2) Беседа

3) Ситуационно-поведенческое тестирование (моделирование реальной деятельности профессионалов):

Ø Ролевые и деловые игры
Ø Профессиональные задачи

Наиболее емкий по времени метод.

4) Метод экспертной оценки сотрудников. Часто используется для оценки результатов деятельности.

5) Психофизиологические методы (полиграф)

6) Аппаратурные поведенческие методы (анализ скорости реакции, времени ответа)
+ тренажеры, игровые компьютерные методики.

Методы формирования кадрового состава организации (см. Управление персоналом, 1998. С. 181-251).

Планирование структуры организации, где сама организационная структура - это совокупность взаимосвязанных элементов, отражающая отношение организации к своему персоналу. Планирование структуры предполагает выделение следующих типов этих структур:
линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;
кольцевая - звенья связаны последовательно, но "выход" последнего звена одновременно является "входом" первого (например, медкомиссия - с "бегунком" по всем кабинетам и опять к главному врачу);
"колесо" - близко к кольцевой, но в центре - звено, связанное со всеми остальными;
звездная - нет линейных связей и все элементы структуры замыкаются только на "центр" (например, в законспирированных организациях);
многосвязная - каждое звено связано со всеми многочисленными связями;
сотовая - каждое звено связано лишь с несколькими другими (с тремя-четырьмя) и имеет один внешний "выход" (или "вход"), либо связана с двумя звеньями и имеет два "входа" ("выхода");
иерархическая - с четкой иерархией (ступенями) управления;
смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные выше виды структур.
Выделяются следующие этапы проектирования организации:
определение целей и результатов деятельности;
определение связей с внешней средой;
разделение процессов (по стадиям, по иерархическим уровням);
группирование функций и выделение оснований для объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки - в соответствие со всем этим формируется и структура (конкретные подразделения и рабочие группы) организации.
Оценка потребности в персонале предполагает следующие основные действия:
общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах;
базовая потребность определяется из объема работ и выработки на одного работника;
дополнительная потребность определяется как различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода;
при долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.
Основные стадии оценки кандидатов при приеме на работу:
предварительная отборочная беседа;
заполнение бланка заявления;
беседа по найму (интервью);
тестирование (в соответствии с ранее выделенными профессионально важными качествами, полученными на основе профессиографирования конкретных трудовых постов);
проверка рекомендаций и послужного списка претендента.

Особую заботу руководства и менеджеров по персоналу представляет организация конкурсного набора персонала на работу. Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т.п. Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах конкурса. Основные подходы к конкурсу:
          1) выборы - наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующей работы);
          2) подбор - с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения документов претендента);
          3) отбор - на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.

Важным элементом работы менеджера по персоналу является участие в организации адаптации персонала, где выделяются следующие основные этапы:
оценка уровня подготовленности новичка;
ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами;
действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса;
функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы).

2. Методы поддержания работоспособности персонала.
          Повышение производительности и нормирование труда.
          Производительность труда определяется на основе: трудозатрат (среднее число отработанных человеко-часов); среднечасовой выработки (в зависимости от образования, особенностей технологии, эффективности размещения трудовых ресурсов и др.). Нормирование труда предполагает использование следующих основных методов: хронометраж рабочего времени (среднее время на производство единицы продукции); оценка "стоимости труда" (уровень квалификации, создание условий труда, интенсивность и ответственность работы) - для производства единицы продукции; определение "плавающего тарифа" - с учетом того. что расценки на продукцию могут меняться (с использованием коэффициентов увеличения/или уменьшения заработной платы).
          Оценка труда работников. Кадровые задачи, решаемые в ходе оценки труда: определение потенциала работника для его профессионального роста; снижение затрат на обучение; поддержание у сотрудников чувства справедливости и др. Основные подходы к оценке труда: оценка результатов деятельности; оценка поведения работника; рейтинги успешности (на основе наблюдений за работником); процедуры ранжирования (для определения различия между рядом лиц по конкретному показателю).
          Заметим, что реально оценка труда многих работников связана с проблемой справедливости оценки труда. К сожалению, во многих случаях эта проблема не решена (в Теме 4 эта проблема обсуждается более подробно).
          Важнейшим событием в жизни любой организации является аттестация персонала. Главное назначение аттестации - это не только контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Основные задачи аттестации:
контроль результатов труда и способностей сотрудника (контрольная функция);
инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным (коммуникативная функция);
принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда (функция отбора);
стимулирование работника к профессиональному росту (стимулирующая, развивающая функция).

Э.Ф. Зеер выделяет следующие основные этапы аттестации:
          1) Подготовка аттестации (осуществляется кадровой службой): разработка принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, план проведения аттестации и др.); подготовка специальной программы по проведению аттестации (если она проводится в первый раз).
          2) Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты (по специально разработанной схеме); аттестуемые, руководители и коллеги заполняют оценочные листы (при определении рейтингов успешности и ранжирования конкретных способностей аттестуемых); анализируются результаты; проводятся заседания аттестационных комиссий.
          3) Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Общий анализ результатов аттестации предполагает следующие действия:
оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;
оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств - ПВК; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по условиям и специфике конкретных должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка профессионального и служебного роста; оценка возможных ротаций (перестановок кадров);
сведение (обобщение) и обработка данных: составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или имеющие недостаточный уровень развития ПВК); выделяются группы роста (работники, ориентированные на успех и способные к профессиональному развитию); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;
проведение собеседования по результатам аттестации: уточняются некоторые данные; собирается дополнительная информация о сотрудниках;
организация хранения данных: разработка особых форм ввода, хранения и оперативного извлечения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

Следующим важным направлением работы является формирование кадрового резерва организации. Выделяются следующие основные типы резерва (по разным основаниям):
1) По виду деятельности: резерв развития - специалисты, готовые работать по новым направлениям (возможен выбор карьеры: профессиональной или руководящей); резерв функционирования - сотрудники, ориентированные именно на руководящую карьеру.
2) По времени назначения: группа А - кандидаты, которые могут быть предложены в настоящее время; группа Б - перспективные кандидаты (на ближайшие 1-3 года).

Основные этапы работы с резервом:
анализ потребности в резерве;
формирование и составление списка резерва;
подготовка кандидатов: собственно профессиональная (по общим и индивидуальным программам) и социально-психологическая.

Планирование карьеры сотрудников. Выделяются следующие типы карьеры:
          1) Профессиональная карьера - предполагает рост знаний, умений, навыков и реализуется в следующих вариантах: а) специализация; б) транспрофессионализация (через освоение смежных или новых специальностей).
          2) Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в данной организации. Варианты: а) вертикальная карьера - должностной рост; б) горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня (повышение своего мастерства в рамках данной должности или данного должностного уровня); в) центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решения (необязательно с должностным ростом, например, секретари-референты или персональные водители начальников).
          При этом задача менеджера и руководителя - воодушевить сотрудника на успешную карьеру. Это легче сделать, если, помимо общих разговоров, помочь составить сотруднику план карьеры (в виде определенного документа), который обяжет не только сотрудника делать что-то в плане своего профессионального роста, но и руководителя относиться к такому сотруднику с большим вниманием.
          Другим важным направлением работы менеджера по персоналу является участие в организации обучения персонала.

Необходимость непрерывного образования определяется следующими обстоятельствами:
постоянное обновление производства - необходима постоянная переподготовка в соответствии с новой техникой и условиями труда;
в мире конкурентного производства - постоянные "сюрпризы" - необходима разносторонняя подготовка к меняющимся условиям как условие ответа на любой "вызов" ситуации;
темп обновлений - очень высок - необходимость поспевать за изменениями;
для фирмы выгоднее опираться на своих (разносторонних и постоянно переобучающихся) специалистов, чем на новых работников, которым еще предстоит освоиться в данной фирме.

Примечательно, что в американских компаниях "ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации".
При обучении (переобучении) уже сложившегося профессионала - два основных направления:1) внутренняя интеграция; 2) внешняя адаптация. Основы профессионального образования и переобучения еще будут подробно рассмотрены в Теме 9.

3. Важнейшим направлением оптимизации кадрового состава предприятия является командообразование. Команда в организации (по С.Танненбауму) - это небольшое количество работников (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые:
разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;
имеют взаимодополняющие навыки;
принимают на себя ответственность за конечные результаты;
способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли);
имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и своих партнеров к данной общности (группе).

Само обращение к проблеме командообразования - это вынужденное признание того факта, что во многих организациях реальную работу выполняют не так называемые "коллективы", а лишь небольшая группа высококвалифицированных, и главное - ориентированных на творческую работу людей. Ведь, как известно, в любом коллективе часто настоящие работники (которых не так уж и много) "тянут" основную работу, тогда как другие обычно выполняют чисто "декоративные" функции, например, развлекают сотрудников байками и анекдотами, организуют чае-кофе-пития, или просто "украшают" собой интерьеры помещений.
Поэтому усилия руководителей и менеджеров по персоналу все больше переориентируются на создание таких команд и обеспечение для них наиболее благоприятных условий для работы. Но при этом возникает проблема: другие сотрудники, естественно, не хотят чувствовать себя лишь "декоративными" придатками этих команд. Заметим, что и здесь в основе данной проблемы лежит уязвленное чувство собственного достоинства нерадивых работников. Эта проблема порождает множество других проблем, например, проблему справедливости при оплате труда и т.п.

Для лучшего понимания команды, в отличие от других форм организации рабочих групп, выделяются основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры):
"Комбинат" - беспрекословное подчинение членов команды сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;
"Клика" - члены группы искренне доверяют своему лидеру, жесткая, иерархичная структура не выражена;
"Кружок" - группа с высокой степенью формализации и стандартизации (главный источник влияния - статус; для лидера важно четко распределить функции и ответственность рядовых членов);
"Команда" - характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами - на принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству.
Можно условно обозначить следующие основные этапы командообразования:
адаптация - этап взаимного информирования и анализа задач, межличностные отношения пока достаточно осторожные;
группирование - создание подгрупп по интересам и симпатиям, этап формирования группового самосознания: нередко группа (или подгруппа) сплачивается на основе противодействия требованиям задачи; на этом этапе очень опасна роль отрицательного лидера, что может превратить группу в "клику";
кооперация - осознание желания работать над решением задачи (более открытое и конструктивное общение);
нормирование деятельности - разрабатываются и принимаются принципы группового взаимодействия;
функционирование: образуется ролевая структура команды; признается разнообразие стилей поведения и подходов к решению задачи; группа открыта для дискуссии; характеризуется высокой степенью психологического единства.
Можно также обозначить следующие условия эффективности деятельности команды:
неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);
задача хорошо понята и принимается членами группы;
члены группы прислушиваются друг к другу;
обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;
члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;
конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Основные методы формирования команд: индивидуальное консультирование (для управления трудными проблемами и конфликтами); непосредственное формирование команды (каждый понимает свое место в решении задачи); построение межкомандных взаимоотношений. По большому счету, в основе эффективного командообразования лежат не столько какие-то "психотехнологии", сколько мастерство, терпение и опыт руководителей (и менеджеров по персоналу), а также его величество - Случай. Это не означает, что при командообразовании надо лишь ждать подходящего случая, главное - быть всегда наготове, если появятся действительно творческие и бескорыстные люди, способные реализовать в своей профессиональной деятельности лучшие свои качества, и способные к определенным компромиссам ради такой работы. Здесь не следует строить иллюзий, ведь психология еще очень далека от постижения проблемы творчества в труде и тем более она далека от постижения проблемы создания коллективов творцов.

Можно обозначить следующие теоретические подходы к формированию команд:
целеполагающий подход - позволяет членам группы сориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей;
межличностный подход (интерперсональный) - направлен на улучшение взаимоотношений в группе;
ролевой подход - направлен на лучшее осознание своей роли в команде с учетом того, что многие роли реально пересекаются (перекрываются);
проблемно-ориентированный подход (через совместное решение проблемы) - направлен на повышение у членов группы чувства общности и соучастия в решении сложных задач.

Заметим, что нередко даже эффективная команда долго существовать не может. Рано или поздно наступает кризис (особенно это характерно для творческих людей). Но сам кризис часто является важнейшим условием для развития данной группы. И здесь задача руководителя, психологов, да и самих сотрудников заключается в том, чтобы использовать энергию кризиса для развития, а не для разрушения. Проблема стрессов и конфликтов в организации более подробно будет рассмотрена в Теме 8.
Следующим направлением работы по оптимизации кадрового состава является кадровый аудит. Организационно-кадровый аудит - это оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Оценка производится по трем основным направлениям:
кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу;
строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/ гибкости организационной конфигурации;
качественные и количественные характеристики персонала.

В условиях нестабильной экономики важную роль в оптимизации кадрового состава предприятия играют недирективные методы сокращения персонала. Смысл недирективного (нежесткого) сокращения персонала заключается в снижении негативных социально-психологических последствий, а именно в препятствовании ухудшению морально-психологического климата; снижению мотивации к труду; снижению производительности; увеличению текучести кадров; снижению доверия к руководству (и менеджерам по персоналу). В зависимости от типа организационных культур выделяют и разные варианты недирективного сокращения персонала.